トヨタのものづくり、人づくり「トヨタの上司は現場で何を伝えているか」

若松義人著PHP新書より。(2007.3月発刊)

トヨタ（TPS）方式とは、豊田佐吉氏や創業者豊田喜一郎氏(佐吉氏の息子)から始まり、大野耐一氏(元副社長)や張富士夫会長などを通じて現在に至る「現場現物」、「改善」「人づくり」等である。著者はトヨタに入社以降、「トヨタ方式」を実践してきたもので、その取組みを紹介している。

改善について

後工程が必要に応じて前工程から引き取る「後工程引き」で作り過ぎない仕組みである。
→カンバン方式は手段であり、「目的と手段の混同」はするな。
改善は①作業改善、→②設備改善　→工程改善　　設備も「現場の知恵をつけて」使う。
「ムダ取り型改善」と「課題解決型改善」がある。
→3分間で金型の段取り替え→内段取りを外段取りに追い出す。→刃具や金型交換はワンタッチ。
「絶えざるベンチマーキング」自分より優れた相手と比較、分析し差を詰めていく改革手法。
GMやフォードをベンチマーキングし、一方で失敗も学ぶ。失敗のレポートを書いておく。
「とにかくやってみろ。意見が二つでたら、両方をお互いに一日ずつやってみろ」（大野）
「できない理由」は経営者にとって｢クリアすべき課題｣→「できる理由」にかわる。

真の原因追求による改善

「『なぜ』を5回繰り返せ｣：真因に近づく。応急処置では同じことの繰り返し
「問題があればすぐにラインを止めて真因を追究して改善」「先延ばしするな」「やり仕舞い」
「なぜ糸が切れるのか」を追求し「切れない糸」づくりを考える。→止まらないラインづくり。
「失敗のルール」：①失敗したら自分で直す。②同じ失敗は二度しない。

現地現物、横展開

優れた改善はすぐに｢見てきたか｣｢見てこい｣→｢知恵の数だけ競争に勝てる｣、｢横展開｣の強さ。
「視える化」（情報を視覚的に共有することで組織を強化する手法）
「硬くなりがちな頭に創造のムチを当てつつ、今日も生産現場を歩く」（大野）。過去に頼るな。
実行第一主義。「まずやってみろ」（豊田佐吉、喜一郎）。技術者は｢実地が基本｣(喜一郎)。手を汚さないと仕事ができない。
ライン長はできるだけラインに入らず、外で見る。→改善点を見つけ改善。現地現物+根気

整理整頓と業務の標準化

「整理と整頓」を重視する。５S：「整理、整頓、清掃、清潔、しつけ」
整理整頓がおろそかでモノ探しに無駄な時間を費やすな。「探す、運ぶは仕事にあらず」
短い資料づくりへ：「紙量」、「死量」では時間と労力がムダ。　→A4一枚かA3一枚
｢ムダは思い切ってカット。基準はお客様の役にたっているかどうかだけ｣業務を標準化して普通の人でもできるようにする。営業でもお客との接触から成約に至る過程を標準作業にできる。
可能な限り個人差や感覚差が出る言葉は避け、急所を具体的に言う。｢標準｣と｢具体策｣

人づくり、チーム力

自分の部署だけでなく｢全体を見るセンスが必要だ｣（張）。Ex.工程改善が進めば他を手伝う。
経営者感覚を持った「ライン経営者」になり、部下を育て、改善を重ねる。：生涯改良（佐吉）
「指導してやろう、教えてやろうと考えるな。現場の人たちの知恵を引き出すことが大切（大野）
現場の人が自ら知恵を出す。「知恵を出すこと」「知恵の出る人間を育てること」
「指示よりうまく」：①最初は指示どおり→②方向だけを示す→③答えにアドバイスだけ送る。
教育は知らないことを教える。知っていることを繰り返し練習し、身体で覚えるのが訓練。
「人は困らないと知恵が出ない」(大野)　人づくりは｢30年単位｣。強い思いを持ち改善を続ける。

「いいモノをつくるには社員一人ひとりのやる気とチーム力が必須」(張)
人を生かす。生かしきっていないのは経営者、管理者が悪いという気がする｣（張）
「人を大切にする」：海外事業展開でも同様
「仕事は現場の人に対する粘り強い理解と説得（納得）であり、権限や権力ではやらない（大野）
離れ小島を作らない。→助け合いができないから。

危機管理

「内製」を重視する。→生産能力の余力の有無に差が出る。（大野）
｢問題があって代案を考えないのは『越権行為だと遠慮する』のでなく責任転嫁である｣（大野）
「ムダはあってもよい」：燃料電池車の燃料選定について決め打ちは危険。
「危機はチャンスなり」難局だからやりがいがある。（大野）ex.オイルショック時
震災時：ラインを止めた。毎日が危機管理。数十秒の停電でも全ての点検後ラインを動かす。
基礎工事を早急に修復しておく。順調な時に｢日々改善、日々実践｣(大野)

その他（経営等について）

｢停滞は後退と同義語だ｣絶えざる技術革新と業容拡大が必要。（張）
「創意工夫」制度：一枚の紙にまとめて提案。
講習などをうけて｢役に立った｣「よくわかった」→仕事に「どう活かそうとするか」が重要。課題のない報告だけではだめ。
モノの値段はお客様が決める。売値－原価＝利益。外注先から安く買うのではなく、安く売れるように改善に協力。
ハウスメーカーの例：標準作業に基づいて作業を進める。→材工分離への移行が必要。無理をせず粘り強く実施した。